对5.3条款“组织的岗位、职责和权限”的一点理解

在公司实际运行过程中，我们常常会遇到，一些问题发生了无人负责，扯不清理还乱，最终都不了了之。不是各打50大板，就是成为无头公案，后续再出现，周而复始，仍然没有解决根本问题。

我们不是建立了ISO9001质量管理体系吗，体系不是要求明确组织的的岗位、职责和权限吗，那为什么还会这样呢？

在15版的5.3条款是这样描述的：

•最高管理者应确保组织内相关角色的职责、权限得到分配、沟通和理解。

•最高管理者应分配职责和权限，以：

a）确保质量管理体系符合本标准的要求；

b）确保各过程获得其预期输出；

c）报告质量管理体系的绩效及其改进机会（见 10.1），特别是向最高管理者报告；

d）确保在整个组织推动以顾客为关注焦点；

e）确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。




由此可见，标准强调了最高管理者应确保组织岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解，以便确保质量管理体系符合标准要求，确保各过程获得其预期输出。但实际上呢，规定是规定，执行是执行，结果总是差强人意。




一、问题出在前三排，最高管理者才不按套路出牌

一些管理者，还是以自己的喜好，超越职责定位来安排工作，造成该当责的一方消极怠工，不该当责的一方不堪重负，如：

某家民营企业，世界500强企业配套供货商，为了提升绩效，他们招了一名能力出众的生产厂长，可能总经理认为既然付了你那么高的薪水，就要人尽其用，于是厂长不但管生产，质量，仓库也成了他需要关注的甚至管理的对象，总经理遇到事情都喜欢问厂长，也喜欢布置任务给厂长，而品管经理、仓库经理遇到问题也不再积极解决，反正有人担当，厂长实在是太累，最终提出了辞职，总经理虽然多次挽留，但依然没能留住厂长一颗想走的心，职责不清使厂长成了多个职能的代言，既劳心劳力，又不好处理与品质经理、仓库经理关系，最终只好选择离开。


二、定义好职责和权限，还得有流程做保障

有时工作中我们还会遇到过程中职责不清，这也是企业运行中经常遇到的诟病。某次，A工厂收到客户投诉，说当时要求外箱更换新变更的标识，实际收到的货还是错误的，工厂的商务接到这起投诉后，想找相关部门查找原因，这个时候各部门开始互相推诿，生产怪品管不检，品管说没接到变更的指导书，工程未做，工程反馈未接到变更的信息，业务又说邮件通知了。。。官司打到后来，于是大家开始坐下来梳理流程，定义流程每个节点各部门应该所做的事，应有的输入和输出，最终整理出相关规范，后续也没再出现类似情况。



在每个过程运行中，如果每个节点都明确了分工和职责，明确了输入和输出，那么在普遍当责的情况下，一环扣一环地实施，所有低级问题将不再出现，而且一旦遇到问题可直接发现问题出在哪，而不至扯在一团团的麻绳中。      

职责分明，流程清晰，这才是一个好的运行状态，也是9000体系设立此条款的一个初衷吧。


原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz ... e30d3964638a1221#rd

同意楼主说法，有时候过程的设计的合理才能保证工作质量的落实！